Örnek Olay İncelemesi: Starbucks Emlak Pazarlaması

Konu, 'Gayrimenkul Tezleri & Makaleler & Fikirler' kısmında Admin tarafından paylaşıldı.

  1. Admin

    Admin Admin Yetkili Kişi

    Howard Schultz (CEO) altı aylık bir açılış programına dayanan bir boğaz geliştirme süreci yaratmak için bir karargâh grubu kurdu. 1991'de başlayan şirket, her mağazanın doğru imajı ve karakteri yansıtmasını sağlamak için kendi bünyesindeki mimarlar ve tasarımcılar ekibini kurmaya başladı. Mağazalar özel olarak tasarlanmalıydı, çünkü şirket gayrimenkul satın almadı ve McDonald's veya Wal-Mart gibi kendi ayakta yapılı yapılarını inşa etti; Bunun yerine, her alan mevcut bir yapıda kiralanmıştı ve bu nedenle her depo boyutu ve şekli farklıydı. Çoğu Mağaza, 1000 ila 1500 feet kare arasında değişen büyüklüğe sahip olup ofis binalarında, şehir merkezinde ve banliyö perakende merkezlerinde, havaalanı terminallerinde, üniversite kampüs alanlarında veya yaya ayağı trafiğine uygun meşgul mahalle alışveriş bölgelerinde bulunmuştur. Sadece seçkin bir kaç kişi banliyö merkezlerinde idi.

    1994 yılında Starbucks daha geniş format formatlarında denemeler yapmaya başladı. Starbucks'u müşterilerin karşılayıp sohbet edebilecekleri veya günlerinde huzurlu bir ara verinin keyfini çıkarabileceği bir yer haline getirmek için özel oturma alanları eklendi. Trafik yoğunluğu yüksek yerlerde amiral gemisi olarak hizmet vermek için şömineler, deri sandalyeler, gazeteler, kanepeler ve çok sayıda atmosfere sahip Grand Cafeler yaratılmıştır. Şirket ayrıca hız ve kolaylığın müşteriler için önemli olduğu, süpermarketlerdeki büfeler, lobiler oluşturması ve diğer halka açık yerlerdeki araç geçiş pencereleri üzerinde deneyler yaptı.

    1995 yılında istenmeyen yüksek 350.000 dolara ulaşan ortalama mağaza açma maliyetlerini daha iyi azaltmak için, şirket belirli satın alımlar için standart sözleşmeler ve sabit ücretler geliştirdi ve iyi maliyet kontrol uygulamaları sergileyen yükleniciler altında konsolide edilmişti. Perakende satış işlemleri grubu, her bir çekirdek deponun ihtiyaç duyduğu minimum ekipman miktarını, böylece standart öğelerin satıcılardan% 20 ila% 30 indirimle hacim olarak sipariş edilebileceğini, ardından da şirket depolarından veya satıcılardan mağaza sitesine teslim edilebileceğini açıkladı. . Vitrinler için modüler tasarımlar geliştirildi. Ve tüm mağaza düzeni, tasarım geliştikçe maliyetlerin hesaplanmasına izin veren yazılımla bir bilgisayarda geliştirildi. Bütün bunlar mağaza açılış masraflarını önemli ölçüde azalttı ve mağaza geliştirme süresini 24 ila 18 haftaya indirdi.

    Tartışmalar

    Kurumsal strateji

    Kurumsal strateji, tüm organizasyonun işlevlerini yerine getirmek için bir çerçeve görevi gören genel bir yön sağlar. Şirketin izleyeceği işleri veya işletmeleri belirtir, çevrede yeni fırsatlar ve tehditler izole eder ve büyüme hedeflerini belirler.

    Sağlam bir şirket stratejisi geliştirmek için Starbucks, çevreyi (endüstri, pazar ve toplum) çok iyi taramaya, firmanın temel yetkinliklerini ve çekirdek süreçlerin tanımlanmasına sahiptir. Temel yetkinlikler insan kaynakları (Starbucks, çalışanlarını değerlendırir ve böylece uygun tazminat ve eğitim programları sağlar), kahve çekirdeği (dünyadaki en yüksek kaliteye sahip kahve çekirdeklerine erişime sahiptir) gibi maddi kaynaklarını, maddi olmayan kaynaklarını En tanınmış en büyük kahvehane zinciri olma itibarı. Çekirdek süreçler, şirketin temel yetkinlikleri aracılığıyla türetilmektedir. Starbucks'un temel süreçleri müşteri ve tedarikçi ilişkileri ile birlikte hizmet geliştirmedir.

    Starbucks şirket düzeyinde strateji, kendisini büyüdükçe uzlaşmaz ilkelerini korurken, dünyanın en iyi kahve tedarikçisi konumuna getirmek olmuştur. Şirketin firma ilkesi, perakende mağazalarındaki her personel için mükemmel bir çalışma ortamının sürdürülmesiyle görülmektedir. Çeşitliliği destekler ve ürünleri için en yüksek standartları vaat eder. Şirket toplumu ve çevreyi tatmin eder ve geri verir. Ayrıca, Starbucks karlı olmaya devam ediyor. Belli bir pazara konsantre olabilmelerini ve bu pazarda tamamen hakim olmasını ve ancak daha sonra yurtdışında daha da yoğunlaşmalarını sağlayan katı bir yavaş büyüme ile yaşıyorlar. Bu strateji, ABD'de en hızlı büyüyen şirketlerden biri olma avantajını sağlamıştır. Starbucks, pazardaki penetrasyonu maksimize etmeye dayanmaktadır.

    Operasyon Yönetimi

    Operasyon yönetimi, iyi ve / veya sağlanan hizmetler üreten sistemlerin veya süreçlerin yönetimi. Malların veya hizmetlerin yaratılması girdilerin çıktılara dönüştürülmesini veya dönüştürülmesini içerir. Sermaye, emek ve bilgi gibi çeşitli girdiler, bir veya daha fazla dönüşüm süreci kullanarak mal veya hizmet yaratmak için kullanılır. İstenilen çıktıların elde edilmesini sağlamak için düzeltme işleminin (geribildirim) çeşitli noktalarda ölçümler yapılır ve daha sonra düzeltici eylemin gerekli olup olmadığını (kontrol) belirlemek için önceden kurulmuş olan standartlarla karşılaştırılır. İşlemlerin özü, işlevi sırasında değer katmaktır Dönüşüm süreci. Katma değer, girdilerin maliyeti ile çıktıların değeri veya fiyatı arasındaki farkı tanımlamak için kullanılan terimdir. Kâr amaçlı kuruluşlarda (Starbucks gibi), Çıktıların değeri müşterilerin bu mallar veya hizmetler için ödemek istediği fiyatlarla ölçülür. Firmalar, araştırma ve geliştirme, yeni tesis ve teçhizata yatırım, işçilere ödeme yapma ve kazançlar için katma değer tarafından üretilen parayı kullanıyorlar.

    Starbucks, yeni veya mevcut bir perakende mağaza için malzeme ve talepler, yeni mağazaların kapasitesini planlamak, içecek gibi öğelerin stoklarını yönetmek, müşterilerin karşılaştıklarının her aşamasında yüksek kaliteyi sağlamak için motive etmek için operasyon yönetimini kullanır Ve hizmetin hangi aşamada olduğu yöneticilerin kararlarına göre tesislerin yerini belirlemek için operasyonların her aşamasında çalışanlarını eğitmek.

    Kurumsal Strateji ve Operasyon Yönetimi İlişkisi

    Starbucks şirket stratejisi ve operasyon yönetimi birbirine sıkı sıkıya bağlıdır. Starbucks OM, daha önce de belirtildiği gibi, çalışanlarımıza rahatlatıcı bir ortam sağlayarak, Starbucks'un yol gösterici ilkelerine yol gösteren kaliteli kahve temin eden müşteri ilişkileri ile uğraşmaktadır (birbirlerine saygı ve haysiyetle davranmaktadırlar, çeşitliliği esasta kucaklamaktadırlar) Kavurma ve taze kahve dağıtımına en üst düzeyde mükemmellik standartlarını uygulayabilir, coşkulu memnun müşterileri her zaman geliştirir, topluluklara ve çevreye olumlu katkıda bulunur, kârın gelecekteki başarı için şart olduğunu kabul eder) Yol gösterici ilkelere uymak,

    Operasyon Stratejisi

    Bir operasyon stratejisi, şirket stratejisini destekleyecek şekilde operasyon fonksiyonlarının tasarımı ve yönetimi planlamak için yapılır. Operasyon stratejisi, şirket stratejisini operasyon fonksiyonuyla ilişkilendiren stratejidir. Odak, şirkete rekabet avantajı sağlayan operasyonun özel yetenekleri üzerine kuruludur. Bu yeteneklere rekabetçi öncelikler denir. Sözü edilen yeteneklerin herhangi birinde üstünlük sağlayarak, şirketin belirli bir pazarda ön plana çıkma ihtimali var.İlave olarak, işlem stratejileri yeni süreçlerin tasarımını veya mevcut süreçlerin yeniden tasarlanmasını gerektiriyor. Starbucks, bir ülkede yeni bir perakende mağaza açarken ilgi alanının yatırımcısı arıyor. Yerli yatırımcı, en az bir perakende mağaza açmaya yetecek miktarda paraya, Ve bu perakende mağaza belli bir karlılık seviyesine ulaşıncaya kadar franchise olarak kabul edilir. Mağaza, franchise beklenen kâr marjı kazanmaya başladıktan sonra, yatırım maliyeti üzerinden bir fiyata yatırımcıdan satın alınır. Yatırımcı tutmak için herhangi bir olasılık yoktur. Bunun için franchise olarak satılan perakende satış mağazası Starbucks Corporation tarafından yasaklanmıştır. Bir franchise açmanın sonucu, yatırımcı ve şirket için büyük bir başarı (büyük karlılık, franchise edinimi) ya da tam bir başarısızlık (kük veya az kar, yakın mağazalar). Şirket, gelecekteki eylem planlarını kararlaştırmadan önce genellikle yeterli karlılık için iki veya daha fazla yıl beklemektedir. Mağaza, franchise beklenen kâr marjı kazanmaya başladıktan sonra, yatırım maliyeti üzerinden bir fiyata yatırımcıdan satın alınır. Yatırımcı, Starbucks Corporation tarafından yasaklandığı için franchise tuttuğundan perakende mağazasını tutma olanağı bulunmamaktadır. Bir franchise açmanın sonucu, yatırımcı ve şirket için büyük bir başarı (büyük karlılık, franchise edinimi) ya da tam bir başarısızlık (kük veya az kar, yakın mağazalar). Şirket, gelecekteki eylem planlarını kararlaştırmadan önce genellikle yeterli karlılık için iki veya daha fazla yıl beklemektedir. Mağaza, franchise beklenen kâr marjı kazanmaya başladıktan sonra, yatırım maliyeti üzerinden bir fiyata yatırımcıdan satın alınır. Yatırımcı, Starbucks Corporation tarafından yasaklandığı için franchise tuttuğundan perakende mağazasını tutma olanağı bulunmamaktadır. Bir franchise açmanın sonucu, yatırımcı ve şirket için büyük bir başarı (büyük karlılık, franchise edinimi) ya da tam bir başarısızlık (kük veya az kar, yakın mağazalar). Şirket, gelecekteki eylem planlarını kararlaştırmadan önce genellikle yeterli karlılık için iki veya daha fazla yıl beklemektedir. Franchise alımı) veya yatırımcı ve şirket için tam bir başarısızlık (kâr az ya da hiç kar yoksa, mağazaları kapatın). Şirket, gelecekteki eylem planlarını kararlaştırmadan önce genellikle yeterli karlılık için iki veya daha fazla yıl beklemektedir. Franchise alımı) veya yatırımcı ve şirket için tam bir başarısızlık (kâr az ya da hiç kar yoksa, mağazaları kapatın). Şirket, gelecekteki eylem planlarını kararlaştırmadan önce genellikle yeterli karlılık için iki veya daha fazla yıl beklemektedir.

    Müşterilerin Starbucks deneyimini kaliteli ürünler, mükemmel müşteri hizmetleri ve iyi müzikle vurgulamaları için "Üçüncü Yeri" kavramını satan herhangi bir yeni perakende mağaza etkinliğini desteklemelidir. Yeni mağazanın başlıca faaliyetleri üç yıldır: Dünya Genel Müdürlüğü (Seattle) tarafından işe alınan ve bir yıl Seattle, Washington'da eğitim alan bir ülke başkanının yönetimi altında Yapımlar, Pazarlama ve Satış ve Destek servisi, AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ. Bu nedenle, yeni mağazanın bir idari veya destek birimi ve bir kahvehane varlığı olacaktır. Bu strateji, Starbucks Corporation'ın belirli bir ülkedeki tüm perakende mağazalardaki tüm operasyonlarla bağlantı kurmasını ve kurulumdan gelişime kadar pazar penetrasyonunu kolayca izleyebilmesini sağlar. İzlemenin basitleştirilmesinin yanı sıra,

    Starbucks Corporation, sürekli çapraz işlevsel etkileşim kullanmaktadır. Bir Starbucks operasyon yöneticisi, yeni bir mağaza için ne kadar kapasitenin planlanması gerektiğini belirlemek için pazarlama departmanından geribildirim toplar ve işlem yöneticisi, yeni mağazanın zamanlaması ve finansmanı ile ilgili olarak finans ile çalışır. Operasyonel yeteneklerin geleceğe yönelik belirlenmesinde, operasyon yöneticileri diğer fonksiyonel alanların yöneticileri ile çalışırlar.

    Starbucks'un kurumsal strateji ve operasyon stratejisinin açıklaması, operasyon stratejisinin kesinlikle şirket stratejisine uyumlu olduğunu bize açıklıyor. Operasyon stratejisi, müşteriler ve personel üyeleri için rahatlatıcı bir çevre elde edebilmek, müşterilere kaliteli hizmet sunabilmek ve karlılığını sürdürmek için (Starbucks şirket stratejisinin bileşenleridir) tasarlanmıştır.

    Proses Türü

    Starbucks'un proses tipi, müşteri iletişiminin yüksek olduğu ve servis sağlayıcılarının dahili veya harici müşteriyle doğrudan etkileşime girdiği Front Office tiplerinden biridir. Hizmetin özelleştirilmesi ve çeşitli servis seçenekleri nedeniyle

    Starbucks'un proses türü, prosesin yüksek müşteri ilişkisine sahip olduğu ve servis sağlayıcılarının dahili veya harici müşterileri ile doğrudan etkileşime girdiği bir ön büro türünün varlığıdır. Hizmetin ve hizmet seçeneklerinin çeşitliliğinin özelleştirilmesi nedeniyle süreç daha karmaşıktır ve içinde yer alan adımların çoğunda önemli farklılıklar vardır. İş akışları esnektir ve müşteriden müşteriye değişir. Sürecin basamaklarında ve sıralamasında daha fazla özgürlük var ya da doğasında var. İş, alışılmış çalışma düzenine birçok istisna getirir. Süreç yalnızca daha fazla adım içermez, ancak çalışanlar daha zor anlaşılır bulur, Daha fazla hizmet çeşidi vardır ve hizmetler özelleştirilmiştir. Yüksek temas hizmeti süreci her bir müşteriye uyarlanma veya uyarlama eğilimindedir. Starbucks'un süreci, üstün müşteri ilişkisi olan rekabetçi önceliğini yansıtıyor. İşlem çok iyi eğitilmiş bir işgücünden dolayı temettü ödüyor.

    Yerleşim Tasarımı

    Starbucks, espresso yapma sanatı, düşünmek ve hayal etmek için bir mekan, insanların bir araya gelebilecekleri bir bardak kahveyi, topluluk hissi veren rahatlatıcı bir sığınak olan bir yer, bir yer anlatan otantik bir kahve deneyimi sunmak istiyor Insanları memnuniyetle karşıladı ve gelmeleri için onları ödüllendirdi; hem hızlı servis hem de sessiz anları barındıracak bir düzen .Starbucks, dört kademeli kahve yapımının her biri için bir tane olmak üzere dört mağaza düzeni tasarımına sahiptir: büyüyen, kavurma, bira ve aroma Kendi renk kombinasyonları, aydınlatma şemaları ve bileşen malzemeleri ile. Dört temel düzen şablonunun her birinde Starbucks, farklı mağaza boyutlarına ve ayarlarına (şehir binaları, üniversite kampüsleri, mahalle alışveriş alanları) uyum sağlamak için malzemeleri ve ayrıntıları değiştirebilir. Şirket aynı stilleri ve kaplamaları kullanan iki ministore düzenine de sahiptir: Breve bar, süpermarketler veya ofis binası lobileri için bir dükkan içinde mağaza ve taşınabilir olabilecek kendiliğinden yerleşik 8 metrekarelik bir alan olan droppio Yerden noktaya. Starbucks yönetimi, böyle bir düzen tasarımının daha düşük mağaza açma ve işletme maliyetleri sağladığına, Starbucks'un aksine düşünemeyeceği satış yerleri bulacağına inanıyor.

    Tesis Tasarımı

    Starbucks, her mağazaya şirket için bir ilan tahtası ve şirketin imajını ve markasını oluşturmak için katkıda bulunan bir üye olarak bakıyor. Mağazanın ruh halini ve ambiyansını arttırmak, herşeyin "sınıfının en iyisi" olduğunu ve topluluğun ve mahallenin kişiliğini yansıttığından emin olmak için her detay incelendi. Tez "Her şey önemli" dir. Şirket, mağaza demirbaşları, eşyalar, renkler, resim, bannerlar, müzik ve kokuların hepsinin harmanlandığı kahvenin romantizmini uyandıran tutarlı, davetkar, teşvik edici bir ortam yaratmak için büyük çaba harcıyor. Şirketin kahve içme tutkusuna işaret etti ve bu da töreni, öyküler ve sürprizlerle müşterilere ödül verdi.

    Mağazalarda kahve aromalarını saf tutmaya çalışmak için Starbucks sigara içmeyi yasaklamış ve çalışanların parfüm veya kolonya giymekten kaçınmalarını istedi. Hazırlanan gıdalar kapalı tutuldu, böylece müşteriler sadece kahve kokusu alacaklardı. Starbucks mağazalarının görünümünü taze ve mevsim ve tatil günlerinde tutmak için renkli afişler ve posterler kullanıldı. Şirket tasarımcıları, şehrin her şahsiyetiyle (Atlanta için şeftali şeklindeki kahve kupaları, Boston için Paul Revere'nin ve New York'a Özgürlük Heykeli'nin resimleri) uydurulmuş olan farklı şehirlerdeki banliyö kupalar ve tişörtler için resim çizdi.

    Kapasite

    Kapasite, çalıştırma birimlerinin kullanabileceği yükün üst sınırı veya tavanını belirtir. İşletme birimi bir tesis, bölüm, makine, perakende mağaza veya işçi olabilir. Kapasite kararları, yöneticilerin almaları gereken tüm operasyon kararlarının en temel unsurları arasındadır. Kapasite kararları Starbucks için kritiktir çünkü kapasite kararları, kuruluşun gelecekteki servis taleplerini karşılama kabiliyeti üzerinde gerçek bir etkiye sahiptir, kapasite kararları işletim maliyetlerini etkiler (bu da Starbucks'ın amacıdır), kapasite kararları genelde başlangıçtaki başlıca belirleyicidir Yeni bir perakende mağaza açma maliyetleri, kapasite kararları genellikle kaynakların uzun vadeli taahhütlerini geliştirir, kapasite kararları rekabetçiliğin belirleyicisidir.

    Starbucks'ın kapasite planlama kararları hem uzun vadeli hem de kısa vadeli hususları içerir. Uzun vadeli değerlendirmeler, mağaza kapasitesi gibi toplam kapasite seviyesiyle ilgilidir; Kısa vadeli değerlendirmeler, mevsimsel, rasgele ve talebe düzensiz dalgalanmalar gibi şeyler tarafından oluşturulan kapasite gereksinimlerindeki muhtemel farklılıklarla ilgilidir.

    Starbucks, servisin kendisi dış kaynak kullanımının seçeneklerini bırakarak sağlar. Tek başına hizmet verme kararı, uzmanlık, kalite faktörleri, talep doğası, ilgili maliyet ve dış kaynak kullanımıyla ilgili riski gerektirir.

    Kapasitenin belirlenmesinde Starbucks, faktörler yüzünden meydan okumayla karşı karşıyadır: 1. müşterilere yakın olma ihtiyacı, 2. servisleri saklayamama ve 3. talebin oynaklığı.

    Müşteriler için kolaylık, Starbucks hizmetinin önemli bir unsurudur. Genel olarak, bir Starbucks mağazası müşterilerin yanında. Starbucks, kapasitenin ve konumların yakından bağlantılı olduğunu fark eder.

    Kapasite, talep zamanlamasıyla da eşleştirilir. Malların aksine, hizmetler bir dönem içerisinde üretilemez ve sonraki dönemlerde kullanılmak üzere saklanır. Böylece, teslimat hızı veya müşteri bekleme süresi, kapasite planlamasında önemli bir husustur.

    Talep dalgalanmaları, kapasite planlayıcıları için problem oluşturmaktadır. Talep dalgalanmaları, sadece talep zamanında değil, aynı zamanda bireysel müşterilere hizmet için gerekli olan zaman miktarında mallar için olduğundan daha yüksek olma eğilimindedir.

    Lojistik

    Lojistik, bir tedarik zincirindeki malzemelerin ve bilginin hareketine atıfta bulunmaktadır. Malzemeler, bir üretim sürecinde kullanılan tüm fiziksel öğeleri içerir. Hammadde ve işlenmekte olan işlere ek olarak, yakıtlar, teçhizat, parçalar, aletler, yağlayıcılar, büro malzemeleri ve daha fazlası gibi destek öğeleri bulunur. Lojistik, bir tesis içindeki hareketi, malların ve malzemelerin gelen ve giden gönderilerini ve tedarik zinciri boyunca bilgi akışını denetler.

    Starbucks mağaza ya da tesis içinde yumuşak hareketlere sahiptir. Bilgi akışının hareket ettirilmesinde sofistike yazılım kullanımı Starbucks'da yapılır. İşlem, lojistik maksimal veya optimal kullanım korunur öyle olacak şekilde yapılır.

    Tedarik zinciri yönetimi

    Bir tedarik zinciri, bir ürün ya da hizmet üretmekte ve sunumunda yer alan organizasyon dizisi- tesislerini, işlevlerini ve faaliyetlerini - içermektedir. Sıra, temel hammadde tedarikçileriyle başlar ve nihai müşteriye kadar uzanır. Tesisler depolar, fabrikalar, işleme merkezleri, dağıtım merkezleri, perakende satış mağazaları ve ofisleri içerir. Fonksiyonlar ve faaliyetler; tahmini, satın alma, envanter yönetimi, kalite güvencesi; Planlama, üretim, dağıtım, teslimat ve müşteri hizmetleri. Bu sistemlerde iki tür hareket vardır: Malzemenin genel olarak zincirin sonuna doğru fiziksel hareketi (her ne kadar tüm malzemeler zincirin başında başlamıyorsa da) ve her iki yönde de hareket eden bilgi alışverişi Zincir boyunca.

    Starbucks, tedarikçilerinin yüksek kalitede kahve çekirdeklerinin sürdürülebilir tedarikini sağlayacak şekilde gelecekteki büyümesini güvence altına alarak tedarik zincirinde derinliğe sahiptir. Starbucks, tedarik zinciri yönetimindeki (maliyet, hız, kalite ve esneklik) banal hedeflerinin, Latin Amerika, Pasifik'teki küçük ve orta büyüklüğe sahip olan çiftlikten fasulye tedarikinin güvence altına alınması için yeterli olmayacağını düşünüyordu Jant ve Doğu Afrika.

    Starbucks odak noktasını sürdürülebilirliğe çevirdi. Starbucks, CAFE (Kahve ve Çiftçi Sadakati) Uygulamalarını geliştirmek için kar amacı gütmeyen bir çevre kuruluşu olan Conservation International ile bir ortaklık kurdu. CAFE Uygulamaları, kaliteli kahve çekirdeklerinin sürdürülebilir bir şekilde tedarik edilmesinin ticaret ortakları tarafından istismara uğramayan, çevreye duyarlı yöntemlerle üretilen ve sağlıklı, güvenli bir şekilde yaşayan istikrarlı bir kahve çiftçisi kaynağına bağlı olduğu fikrine dayanmaktadır. Ortamları. Starbucks ayrıca yenilik kıvılcımını motive etmek amacıyla farklı kredi fonları programları ve teşvikler yoluyla makul krediler sunmaktadır.

    Starbucks'ın yakaladığı dolaylı fayda, daha iyi tedarik yeteneği, tedarik zincirinde daha fazla görünürlük, çiftçilerle daha iyi ilişkiler, pazarlama kabiliyetini hızlandırıyordu. Bütün bu çabalar sonucunda Starbucks premium fiyatlarını haklı çıkarıyor. Starbucks SCM'sinde bu tür bir avantaj, daha yüksek bir moral ile sosyal olarak sorumlu bir şirket olarak itibar kazanmanıza yardımcı oldu. Maliyet, kârda kısa vadeli bir düşüş oldu.

    Starbucks, liman altyapısı ve intermodal demiryolu ve yol bağlantıları yoluyla nakliye konteynırlarını takip eden Commerce Guard'ı kullanıyor. Göndericiler ve uygun devlet kurumları daha sonra, herhangi bir kişisel bilgisayardaki güvenli bir İnternet portalından bilgiye erişir ve tedarik zincirini güvence altına almak ve düzleştirmek için izleme bilgilerini kullanır.

    Starbucks Tedarik Zinciri Yönetimi üzerinde yapılan tüm bu çabalar sayesinde, yüksek operasyonlar, ulaşım maliyetlerini düşürme, rekabetçi baskıları atma, küreselleşme zorluğuyla baş etme, envanterde en üst düzey yönetim.

    Süreç tasarımı

    Süreç tasarımında kilit bir soru, otomatikleşip yavaşlamayacağıdır. Otomasyon, otomatik olarak çalışmasını sağlayan algılama ve kontrol cihazlarına sahip olan makinadır. Bir şirket süreci otomatikleştirmeye karar verirse, bir sonraki soru ne kadar tutmaktır. Otomasyon, tamamen otomatik olan fabrikalardan tek bir otomatik operasyona kadar değişebilir.

    Otomatikleştirilmiş servisler gittikçe önem kazandığından, Starbucks, müşterilerin toplu satın alımlarında otomasyon kullanımını fark ediyor. Hizmetin kullanılabilirliği otomasyon kullanılarak da kontrol edilebilir. Depolama ve emniyeti ile Tedarik Zinciri Yönetiminin farklı kısımları, Starbucks süreç tasarımının kilit özelliği olan otomatik süreç kullanılarak yapılır.

    Kalite ve Performans

    Kalite, bir ürün veya hizmetin müşteri beklentisini sürekli olarak karşılama veya bu beklentiyi aşma kabiliyetini ifade eder.

    Kalite ve performansın korunmasında Starbucks'ın ana stratejisi, yüksek kalitede ürün ve hizmetlere sıkı sıkı bağlı kalmanın basit bir felsefesidir. Bu nedenle firma franchising kullanmıyor. Müşterinin beklentisini aşmamak için ürünlerin kalitesini tamamen kontrol eder ve ender olarak markaya dikkat çekip tüketicileri Starbucks deneyiminden alıkoyabilen franchise alıcılarının dikkatsiz çalışmasını önler.

    Starbucks, müşterilerin Starbucks'ın kalitesi ve performansı hakkındaki geri bildirimlerini almaya ve buna göre değişiklikler veya düzenlemeler yapmaya çok açıktır. Sadece Starbucks, değerli müşterilerini herhangi bir hatayı netleştirecek şekilde ödüllendiriyor.

    Starbucks, kendi kahve / kafe endüstrisinde değil, müzik ve perakende ürünlere genişlemesi nedeniyle diğer endüstrilerde hizmet entegrasyonu ve standardizasyonu için TK başı testi olarak kendini kanıtlamıştır.

    Starbucks'daki TKY, sürekli iyileştirme, rekabetçi kıyaslama, çalışanların güçlendirilmesi, işin yürütülmesinde ekip yaklaşımı, fikirlerden ziyade gerçeklere dayalı kararlar alma, tedarikçi kalitesinin sağlanması, kaliteyi kaynakta sürdürmek gibi yollarla temettü ödemektedir.

    Starbucks Operations değer katıyor

    Starbucks burada açıklanan harika bir değer zincirine sahiptir:

    Gelen Lojistik: Starbucks, yüksek kalitede kahve üretmek için mümkün olan en iyi kahve çekirdeklerini arar. Özel fasulye seçmek için özel işlemler yapılır ve tüm stokları almak için teminatlar sağlanmaktadır.

    Operasyonlar: Starbucks, kavurma makineleri mükemmel bir şekilde yapıldığı zaman karar vermek için duyularını, deneyimlerini ve bilgisayarlarını kullanırken, Starbucks'ın 12-15 dakika güçlü bir gazla çalışan tamburlu kavrulaştırıcı olarak kavrulmuş kahve gibi özel bir mekanizması vardır. Fasulyelerin rengi bir Agtron kan hücresi analiz cihazında bile test edilir. Örnek, standartları karşılamazsa, tüm parti atlanır.

    Pazarlama ve Satış: Starbucks, Televizyon, Radyo ve Gazeteler gibi Mass Media'da pazarlamaya güvenmiyor. Şirket son derece cazip bir ambiyans, atmosfer ve ağız yoluyla popülerliğini kazandı. Ayrıca, pasaport promosyonu (bir müşterinin bir yarım poundluk bir kahve satın aldıklarında bir alıcı bonus pulu aldığı ve ondan sonra toplandıkları ücretsiz bir yarım pound aldığı) gibi yeni pazarlara yönelik benzersiz pazarlama stratejileri geliştirdiler.

    Hizmet: Starbucks, fasulye, öğütme, espresso / kahve ve bazı ev pişirme ipuçları hakkında kararlar almak için onları eğiterek mevcut müşterilerine yardımcı oluyor.

    Teknoloji: Starbucks'un web sitesi müşterilerin özel öğeleri ve kahvesi ile satın almalarını ve görüntülemelerini sağlar. Müşteriler ayrıca ürünlerle iletişime geçebilir; Güncel mali oranları, mevcut Starbucks mağaza konumlarını ve en sık sorulan bazı sitelere bak.

    İnsan Kaynakları Yönetimi: Tüm starbucks çalışanları zorunlu bir 24 saatlik eğitim gerektirir (burada mükemmel bir fincanı pişirmeleri öğretilir) .Starbucks, çalışanlara özel paketleme olanakları ve hisse senedi opsiyonları da dahil olmak üzere çeşitli avantajlar sunmaktadır. Starbucks hisse senedi planı, çalışanların işgücünün azalmasına neden olmuştur.

    Yönetim: Firma fonksiyonel ve ürün bölümleri arasında bir matris olarak organize edilmektedir. Starbucks hiyerarşik bir yapıdan kaçınıyor ve bu nedenle resmi bir organizasyon şeması bulunmuyor.

    OM iyileştirme

    Bekleme hattı yönetimi, Starbucks perakende mağazalarında daha iyi olmalıdır, çünkü bu, teslimat hızı ve dolayısıyla müşteri memnuniyetsizliği ile sonuçlanan önemli bir olumsuz olabilir.

    Mağazalardaki suyun kullanımı çevrecilerin sorunu çözemeyeceği şekilde dikkatle yapılmalıdır. Şu anda, her bir Starbucks mağazasında, kaşık ve mutfak eşyalarının yıkanması için kullanılan 'kepçe kuyu' adı verilen bir lavabo için tezgahın arkasında soğuk bir musluk bulunuyor ve musluklar, muslukları duraklara bırakan yanlış yönlendirilmiş düşünceyle suyun kapatılmasına izin verilmiyor Musluklardaki üreme mikropları. Bu uygulama durdurulmalıdır.
     
Yüklüyor...

Sayfayı Paylaş